机器|我们这一代人的红利，不在机器里，不在车间里( 二 ) 丰田|日系车

亚当斯密的《国富论》出版于工业革命的前夜。当亚当斯密与詹姆斯瓦特在后者位于格拉斯哥的工场聊天时，斯密完全没有意识到瓦特发明的蒸汽机会将自己梦寐以求的自由竞争变为现实，而当时，那种自由竞争不过是一个乌托邦式梦想。
发明家在那个时代，是擎起生产进步的关键角色，而那个时代的红利，是机器替代人工后产生的巨大生产力。
把干毛巾拧出水来和很多人的认知不一样的是，流水线生产其实并没有“辉煌”几年。
【机器|我们这一代人的红利，不在机器里，不在车间里】在1914年到1930年，美国的流水线模式就陷入了低谷，此后便进入了一段平稳的发展阶段，直到二战以后，日本人重新改造流水线并将生产效率翻了一番。
1950年，日本人丰田英二来到了当时的世界汽车之都底特律。当他参观完福特公司的工厂时，刚刚接任父亲职务的“小福特” ，傲慢地向这位远道而来的客人介绍说，这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。

但这位日本丰田汽车工业社社长，在结束参观回国后，却对他的下属说， “那里的生产体制还有改进的可能” 。
美国人奉行的，或者说工业革命机器时代兴起的大规模生产法则，开始在很多地方不那么灵验了，至少在丰田英二看来，并不适合丰田汽车。
这里最核心的问题是，和福特当年面临的“如何提高生产效率”的难题不同，丰田的难题，是要同时满足“小规模生产、低成本、质量高”这几个要求。
而两者之间最本质的区别在于，福特的时代，人们对产品的需求是明确的，那就是拥有一辆车，是从“0到1”的变化，而到了丰田时代，个性化需求开始萌发，人们四处寻找是否有“与众不同”的产品，他们希望每一款车都有八种颜色，以便能选到自己心仪的。
正是因为社会时代的不同，对生产者提出了新的要求，同时配套的生产管理方式也发生了质的变化。
日本人围绕机器生产，优化了生产组织，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

“一切问题都归结于机器” ，是一件需要高度警惕的事情。丰田生产方式的缔造者之一大野耐一，经常把这句话挂在嘴边。
日复一日，常年穿着工装走在车间里的他，最终找到了属于新的一个时代的红利——从组织生产中发现了新的企业利润增长点。
另一家日本公司，则一针见血形象地说，这就是“从干毛巾里拧出水来” 。
把“人”作为组织的红利笑果文化已经“长”到400多人了。
而在四五年前，脱口秀都还只是一个“舶来词” ，戴着老花镜的人会说，这不就是单口相声嘛。但现在，笑果文化估值30亿，直奔上市目标而去。
就在同一个时期，一瓶从便利店冰箱里杀出来的饮料，逐渐成为了年轻人的“心头好”——这是一个让跨国饮料巨头可口可乐都不得不重视的对手——它的名字叫“元气森林” 。
如果说唐彬森是用一瓶无糖气泡水，让很多人开始追逐健康生活，那么李想，是想用一台电动汽车，去点燃很多人对生活的热情。
事实上，无论是笑果文化也好，元气森林也好，即使是更“重”一点的理想汽车，这一时代下的企业，和上世纪的福特、丰田，已经是完完全全不能相互比较的“新物种” 。