人员配置分析怎么写( 二 ) _配置

第二条从业人员晋升资格的评核权限，应按附表1“评核资格权限表”的规定，由各部门具备评核资格的人员加以评定。
第三条凡具晋升主管职位的资格者，依附表2“主管职位资格表”的规定加以评定。
第四条主管职位代理与兼任
1.主管职位空缺时，若暂未选出适任资格人员，可暂由低一职等适任资格人员代理，待代理人员的资格通过人事科评核后，始具有正式主管资格。
2.主管职位出现空缺且无适任资格人员可代理其职务时，可由同职等或高一职等、高一职位的人员兼任。
3.代理或兼任期间的职位津贴依代理职位的八折计算，其余津贴事项则比照代理职位办理。
第五条晋升办法
1.晋升办法原则上每年举办一次，并由人事科统一评核。
2.近两年内曾留职停薪（含产假）达两个月以上的从业人员，原则上不在晋升评核范围之内。
3.当年度公司在编制上已无空缺职位时，人事科可根据实际需要呈请总经理批核后，全部或局部停办当年度的晋升。
第六条员工晋升后的工资调整须视其晋升的职位有所区别，从晋升的当月起调整其工资，除应调整基本工资外，还要从下一个工资支给日起，就其调整职位后的工作日数，给付调整后的职位津贴。
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制度名从业人员晋升管理细则
电子文件编码glzd073页码2-2
附表1:
公司评核资格权限表
评核对象
评核权限科长主任组长作业员检验员特殊职（1~2事务职等）
组长评
主任审评
科长评决审
副厂长评审决
厂长评审决
副总经审决
总经理决
附表2:
公司主管职位资格表
职位适用资格
厂长1.十职等管理师、工程师。
2.2.具有大型厂级企业的企划、组织、经营、领导能力者。
〖bh〗
副厂长1.九~十职等管理师、工程师。
2.具有厂级企划、组织、经营、审核能力者。
经理1. 九~十级职等专业管理师、工程师。
2.具部门单位的企划、组织、审核能力者。
科长1.五~六职等专业管理师、工程师或四职等副管理师、副工程师。2.具有科级单位的企划、组织、领导能力者
主任1. 四五等副管理师、副工程师或三职等技术员。
2.具有领导生产单位的能力者。
组长1.三职等助理管理员、技术员或二职等助理管理员、助理技术员。2.具有组级单位领导能力者。
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4.如何进行人力资源配置状况分析人力资源结构分析主要包括以下几个方面：1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。
定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2）业务审查。
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。