|如何处理不服从管理的员工？( 二 )

现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
3. 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：
1. 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；
2. 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；
3. 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；
4. 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；
5. 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。
这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。
案例 1
小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。
在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。
案例 2
小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先级放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先级自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？