让直线领导们去领导创新项目 ， 让Ta们看到用自己的老办法和老团队去管理创新项目是不行的 ， 短板在哪里 。 此项措施还是蛮有用的 ， 我曾经和一家公司的HR朋友聊 ， 她说他们公司有个业务大佬 ， 干了很多年了 ， 业绩稳定 ， 表面上看风平浪静 ， 但HR和公司主管业务的VP都知道 ， 在这个业务大佬领导的事业部里 ， 新人永远留不下来 ， 永远是大佬和三四个跟了他十几年的手下说话 。 事业部业务稳定 ， 但好几年不增长了 ， 内部问题一大堆 。 VP和HR最后决定必须要动这个大佬 ， 就把公司一个新项目交给大佬处理 ， 他们知道大佬依然会用旧人和旧思路去处理 ， 果然项目遭到失败 。 幸好这个大佬有反思精神 ， 认识到自己的问题 ， 很认真地跟VP进行了谈话 ， 在治理部门和用人方面做了很多改进 。 HR朋友跟我说 ， 他们已经做好backup 方案 ， 如果大佬完全不改 ， 他们就动用外面的猎头关系把大佬挖到别的公司 。
让直线领导去轮岗 ， 直线领导也要轮岗 ， 否则这个部门的高潜就死光了 。 我曾经面试过一家公司 ， 当时问了HR总监一个问题：有没有可能接触其他部门的业务？ HR总监跟我介绍说他们公司是全员轮岗 ， 连司机都要轮 。 我问司机怎么轮？她说司机每一年都要给不同的领导开车 ， 决不能只给一个领导开 。 几个事业部的各级岗位全部要轮岗 。 也就是说 ， 不光高潜要轮岗 ， 他们的领导也要轮岗 ， 人员的流动造成部门的气氛一直在流动 ， 给高潜带来跟不同领导的机会 ， 也给他们坚持下来在公司磨砺自己的决心 。
建立人才流动/轮岗制度 ， 让TA下面的员工主动流动起来 。 这个就不多说 ， 如果一个公司无法让直线领导轮岗起来 ， 请让你的高潜们在相关联岗位轮起来 。
还有一种规避风险的做法 ， 避免让这种直线领导带新员工和跳槽过来的有经验的员工 。 前面已经说了 ， 这种直线领导包容性很差 ， 很难容忍有不同想法的员工 。 强行让他们带新员工 ， 只能陷入HR辛苦招人、新人几个月甚至几天就离职、HR再招人的无效怪圈里 。 这些直线领导们还会埋怨HR招的是什么人 ， 很少会检讨自己 。 如果直线领导部门缺人 ， 可以调用已经在公司呆了一段时间的人员 ， 这些人会对公司文化和别的部门有比较深的了解 ， 不会轻易提出离职 。
最狠的做法：干掉这个直线领导 。 前文已说 ， 我的HR朋友做好的后备方案就是请猎头朋友把自己的业务大咖猎走 ， 听起来很搞笑 ， 但大家都明白 ， 如果不干掉这个直线领导 ， 不仅他领导的那个部门会一直走下坡路 ， 公司会损失一批高潜员工 ， 更会对其他部门产生不良影响 ， “排外”文化会在公司蔓延 ， 让HR的很多公司文化建设成为空谈 。 所以在实在无计可施的情况下 ， 干掉TA是最好的方法 。

总结一下 ， 要留住高潜员工 ， HR有四张牌可以打 ， HR应最重视其中最大的两张牌：C牌和D牌 ， 在熟练运用D牌的时候 ， 必须重视C牌的威力 ， 要把C牌和D牌结合在一起打 ， 才能有效的留住高潜员工 。 至于A牌和B牌 ， 稍稍注意就行了 ， 尤其当HR的人力配置和资源不充足的时候

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