特岗教师|学不会字节OKR,用不来飞书People( 四 )


中小企业的生命周期本身较短 , 相比飞书当前为未来五到十年做准备 , 尽管一万家中小企业可以免费试用飞书People , 但在初期普及投入的时间和人力成本 , 恐怕是比未来的“效率”更值得考虑的因素 。
对大型客户来说 , 当前以北森为首的HR SaaS厂商们已切走了不少高净值市场份额的蛋糕 , 大客户的迁移成本在飞书People上又成了一个问题 。
而这仍源于其浓厚的字节跳动基因 。
理性的自负飞书的出身带着浓厚的字节色彩 , 庞大的组织结构、纷繁复杂的体系 , 尽管在商业化前经过了外部合作伙伴的检验 , 但其出生时的战略已成了飞书难以展翅高飞的禁锢 。
何为飞书的基因?通过其“先进企业用飞书”的Slogan便可窥见一二 。
谢欣对“先进团队”的解释是:追求创新 , 而非固守成规;重视协作 , 而非单打独斗;激发团队 , 而非个人权威 。
这个解释的确比“先进”“标杆”等标准具有普适性 , 不以企业大小来区分 , 而看重团队的精神 。



不过 , 这种解释却不能掩盖飞书根本上的战略冲突——用To C的体验式打法来争夺To B的市场 , 这背后是产品的使用者并非产品的决策者的矛盾性 。
高曼告诉「科技新知」 , 协作工具的客户还是企业 , 企业应用性更重要 。
字节认同 “Context(信息赋能) , Not Control(控制)”的管理理念 , 但在庞大的B端市场中 , 有多少决策者能放弃“Control”的执念?恐怕仍是凤毛麟角 。
飞书的一大特点便是垂直OKR , 注重效率 。 “透明、对齐、协作” , 是飞书OKR体系追求的三大原则 。
而钉钉能坐稳协同办公平台月活数第一的位置 , 除了起步较早 , 更重要的是通过重“管理” , 拿捏了B端决策者的心 。 比起“透明、对齐、协作” , 在决策者看来这些看不见摸不着的概念都不如“管理”二字更让人动心 。
“飞书是我们内部叫做效率工程这个团队开发的 , 当时效率工程团队的愿景就写的是以字节跳动为实验对象 。 ”在谢欣与吴晓波的一次谈话中透露 。 这也导致飞书的产品思维根植于字节的管理文化 。
飞书People也不例外 。 其中的绩效功能 , 前身便是“360环评” , 同样先在字节内部实践了几年后开始对外 , 天生生长在字节的管理哲学这片土壤里 。
字节跳动的部门遍布全球 , “去中心化”使得其总部在何处成了一道谜题 。 这样使得字节的工作大多需要跨部门沟通协作 。
当前飞书的客户中 , 蔚小理、小米、得到、元气森林等 , 都是各大赛道中可以被视作“先进”的标杆 , 付费意愿也并非问题 。 但飞书若想在协同办公商业化的步伐中跟上脚步 , 仅局限在以互联网型企业为主要代表的、推崇扁平化管理方式的团队和组织 , 远远不够 。
张萌是一个小公司的领导者 , 起初被飞书的“高效”所吸引 , 随后迅速在团队内进行推广 。 “在我的幻想中 , 一旦所有人学会了飞书 , 工作效率立马能提高200%” 。
但实际过程却不尽如人意 , 团队花了大量时间研究如何用工具提高效率 , 而非投入真正的工作 。 张萌意识到自己陷入了一种管理者的自嗨当中 。
在对外方面 , 不足够普及的飞书也成了沟通的阻碍 , “等你跟他科普完飞书多么好多么有效率 , 你已经失去这个客户了” 。



而飞书People注重的OKR(目标与关键成果) , 不同于重视考核的KPI , 更注重的是目标管理 , 即将公司的大目标分级拆解为每个员工的小目标和关键成果 。