推动区域协调发展，塑造要素有序自由流动、主体功能约束有效、基本公共服务均等、资源环境可承载的区域协调发展新格局 。推动城乡协调发展，健全城乡发展一体化体制机制，健全农村基础设施投入长效机制，推动城镇公共服务向农村延伸，提高社会主义新农村建设水平 。
推动物7a686964616fe4b893e5b19e31333363376533质文明和精神文明协调发展，加快文化改革发展，加强社会主义精神文明建设，建设社会主义文化强国，加强思想道德建设和社会诚信建设，增强国家意识、法治意识、社会责任意识，倡导科学精神，弘扬中华传统美德 。推动经济建设和国防建设融合发展，坚持发展和安全兼顾、富国和强军统一，实施军民融合发展战略，形成全要素、多领域、高效益的军民深度融合发展格局 。
绿色坚持绿色发展，必须坚持节约资源和保护环境的基本国策，坚持可持续发展，坚定走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路，加快建设资源节约型、环境友好型社会，形成人与自然和谐发展现代化建设新格局，推进美丽中国建设，为全球生态安全作出新贡献 。促进人与自然和谐共生，构建科学合理的城市化格局、农业发展格局、生态安全格局、自然岸线格局，推动建立绿色低碳循环发展产业体系 。
加快建设主体功能区，发挥主体功能区作为国土空间开发保护基础制度的作用 。推动低碳循环发展，建设清洁低碳、安全高效的现代能源体系，实施近零碳排放区示范工程 。
全面节约和高效利用资源，树立节约集约循环利用的资源观，建立健全用能权、用水权、排污权、碳排放权初始分配制度，推动形成勤俭节约的社会风尚 。加大环境治理力度，以提高环境质量为核心，实行最严格的环境保护制度，深入实施大气、水、土壤污染防治行动计划，实行省以下环保机构监测监察执法垂直管理制度 。
筑牢生态安全屏障，坚持保护优先、自然恢复为主，实施山水林田湖生态保护和修复工程，开展大规模国土绿化行动，完善天然林保护制度，开展蓝色海湾整治行动 。开放坚持开放发展，必须顺应我国经济深度融入世界经济的趋势，奉行互利共赢的开放战略，发展更高层次的开放型经济，积极参与全球经济治理和公共产品供给，提高我国在全球经济治理中的制度性话语权，构建广泛的利益共同体 。
开创对外开放新局面，必须丰富对外开放内涵，提高对外开放水平，协同推进战略互信、经贸合作、人文交流，努力形成深度融合的互利合作格局 。完善对外开放战略布局，推进双向开放，支持沿海地区全面参与全球经济合作和竞争，培育有全球影响力的先进制造基地和经济区，提高边境经济合作区、跨境经济合作区发展水平 。
形成对外开放新体制，完善法治化、国际化、便利化的营商环境，健全服务贸易促进体系，全面实行准入前国民待遇加负面清 。
6. 如何从计划 组织 领导 控制四个方面写一个人际关系的改善方案 一、计划：设定目标并决定如何去实现目标. 战略计划 任何一个企业都清楚自己未来的发展方向.战略计划就是为企业未来绘制一个蓝图，即对整个企业的使命、愿景和长期目标做出描述. 战略计划由企业高层管理人员组成的战略规划小组负责制定，总经理对战略计划的制定和实施负有最终的责任.运营计划 运营计划是将企业战略目标转变为短期的、具体的、确定的、更有把握实现的目标.通过运营计划制定的任何目标都应完全支持企业战略目标.一般来说，运营目标包括公司总体目标、部门目标和岗位目标，时间跨度通常为一年或更短.公司目标，通常由公司高层管理人员负责制定.部门目标，由公司总经理与各部门经理共同制定.岗位目标，由部门经理组织内部人员制定.岗位目标完全支持部门目标，部门目标完全支持公司目标.运营目标的制定过程是一个从上至下的分解过程.个人计划 对于部门经理、主管、一线员工而言，除了设定岗位目标，为部门以及企业目标的达成做出贡献，个人计划还应包括每一个人的职业生涯规划，即为个人职业发展设定目标.此外，个人计划的另一个重要应用是有效管理个人时间.行动计划 在设定目标之后，就要决定如何去实现目标.如果说目标是你想去的地方，那么行动计划就是指引你如何到达那里的地图.行动计划是一个如何去实现目标的计划. 部门主管在制定行动计划时，回答以下几个问题（即行动计划的要点）：部门主管在制定行动计划时，回答以下几个问题（即行动计划的要点）：·做什么：明确需要完成的任务.·谁去做：确定承担任务的部门、岗位和人员.·何时做：任务的开始和结束时间，或时间长度.·何地做：在什么地方开展工作.·如何做：确定计划实施的步骤.实际上，“如何做”还应包括每一项任务的操作程序和标准，同时，还要遵循企业的相关政策、制度和流程.这些对于保证计划成功完成至关重要.诚然，制定一个包含每个细节的书面计划十分耗时耗力.尽管很少人这么做，但不等于说，部门经理在制定计划时不去关注这些细节.在一个规范的企业里，关于“如何做”的政策、制度、流程、程序和标准应当是健全的，并在企业的发展过程中不断被改进和完善.对于一个称职的部门主管，在加入一家企业之后，他/她就应该尽快地了解或确定（确定包括继承、修订和制定新的）公司、其他部门、所在部门的各项政策、制度、流程、程序和标准，而不是等到每次制定一个具体行动计划的时候.权变计划 我们的经验告诉我们，事情未必总是按计划进行的.权变计划是指，如果未来遇到什么变化不能按原计划执行，那么你现在就要计划做些什么来应对可能发生的事情.明智的管理者应当是随时有准备的人，制定一个权变计划将增加机动性.权变计划不一定是书面的，但管理者事先对未来计划实施过程中可能遇到的问题进行评估和预测，提前考虑到如果这些问题出现了，应采取什么应对措施，而不至于措手不及.二、组织：设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标.设计组织结构 即使在一个只有两人的企业里，也需要通过分工和协作才能完成企业的目标.组织结构正是对工作任务进行分工、组合及协作的模式.组织结构是以图表形式来描述的，它无法清楚说明各个部门的职能、工作流程，不能说明每一个职务的职责和任职条件，通常也未注明每一个职务的人数.因此，为了解决以上问题，还需要在组织结构图的基础上，进一步制定相关的书面文件，如部门职能说明书、部门工作流程、职务说明书、人员编制等.企业的组织结构是动态的.当企业的目标发生变化的时候，企业的组织结构也将随之改变.作为一个部门主管，你负有设计所在部门组织结构的责任.你也可能参与设计整个企业的组织结构，与其他部门经理一起讨论工作流程、分工与协作.安排资源 一旦确定了目标和实现目标的途径，接下来就要合理地安排资源，包括人员、资金、场地、物资等.本书的性质，这里只阐述人员配置.部门主管需要一定数量和合格的人员来完成工作任务，以实现企业的目标.组织结构、人员编制及职务说明书为部门经理进行人员配置提供了依据.人员配置包括从企业内部调配、晋升，也包括从企业外部招聘. 分配工作 分配工作任务不是随机的，而是要遵循一个合乎逻辑的过程.这个过程包括：确定要分配的任务、确定由谁去完成任务，分配任务、授予员工完成任务的职权、跟踪. 分配工作 分配工作任务不是随机的，而是要遵循一个合乎逻辑的过程.这个过程包括：确定要分配的任务、确定由谁去完成任务，分配任务、授予员工完成任务的职权、跟踪. 1、确定要分配的任务 事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取.没人喜欢将大事小事都揽下来自己做，部门经理自己也觉得很委屈.多数情况下，部门经理亲力亲为是担心下属做不好.但是，如果不让下属去做，他永远也不会做.而在另一方面，有些工作是部门经理自己非做不可的，是不能委托他人去做的. 2、确定由谁去完成任务 通常的做法是，部门经理根据岗位职责将工作任务分配给担任相关岗位的员工.如果分不清将任务分配给哪个岗位，你就需要花点时间编写职务说明书.当你需要选择一个或部分员工去完 。