hr|小米要造车，HR该怎么办？小米科技

文章图片

文章图片

3月30日，小米集团发布公告，拟成立一家全资子公司，正式进军智能电动汽车行业。
在当晚的发布会上，小米集团创始人、董事长兼CEO雷军称，这是其人生中“最后一次重大创业项目” ，并愿意押上所有积累的荣誉和战绩， “为小米汽车而战” 。

今天小逻辑不和大家聊雷军这个“押上所有积累的荣誉和战绩”的战斗是否会成功，从人力资源管理的视角和你聊一聊：
小米要造车， HR该怎么办？
或者是，公司开发新业务组建新团队， HR该怎么办？

01

新业务和新团队
HR如何发挥价值？

人是第一问题，有人了什么事都好干。无论是新开的子公司，还是新设的业务部门，分这两个情况去考虑人的问题。
第一种情况，部分内调+部分外招组合成新团队。这种情况相对复杂一点：首先，要从内部进行人才盘点的工作；

其次，根据盘点的结果挑选出符合新业务用人需求的人员，并且确认这些人才同样对新业务有憧憬有干劲；

最后，从公司外招人员进行扩充，两拨人进行组合成为一个全新的团队。这种情况的好处是，有一部分员工属于内部调岗，对于公司总的制度流程、文化风格等都比较了解，开展工作会更快，而且既满足了员工个人开拓新领域的事业成长，又满足了企业员工双方的合作稳定性问题。
第二种情况，招募全新的团队。这种情况比较简单，在不影响原有团队配置的前提下，从公司外部引进人才，搭建全新的团队。
这种情况的好处是，可以以全新的创业姿态，招聘专业对口的人才，组建一个热血沸腾的初创团队。新团队里的每一位成员都是这个新业务的“1号”员工，一起为新业务从0到1的搭建而奋斗。
风险就是新的团队对总公司的办事风格不掌握、企业文化少了解、沟通对接没默契，所以从公司总部派任高管“空降”新团队是很有必要的。
另外， HR还应该关注自己在公司的成长路径，要明确为新业务搭建团队之后，自己是留任原公司团队，还是成为新业务团队的HR 。
如果是前者，那么可以把这个任务视为提升能力的项目训练，项目完成后，自己还是在原岗服务；如果是后者，那么要学习的东西，就更多了。

因此，在公司开拓新业务组建新团队的时候，你应该迅速反应：

新业务的业务模式如何？
新团队需要什么样的人？
新团队如何补充？
新团队组织架构如何设置？
新团队管理和激励机制如何设置？
......
这些都要用业务思维去思考，真正做到赋能业务，帮业务解决问题。如果公司开拓新业务组建新团队，你不知道你可以做什么，甚至觉得和你没多大关系的话，那么你危险了。

02
从业务角度解决业务问题

很多HR抱怨，人力资源部门在公司里就是边缘部门，地位可以说是基本没有，更别提其他部门对人力资源部门的信任度和依赖度了。
小逻辑想说：人力资源的话语权和地位不是喊出来的，是靠自己打出来的，人力资源的价值不再局限于做好六大模块的本职工作。

专业化只是基础，业务化是每个HR的必经之路。 HR培养业务思维，帮助业务解决问题，辅助业务创造价值，才是真正的有能力和有价值。