部门每周召开一次领班以上的管理人员会议,在会上就部门工作中存在的问题,大家一起讨论,畅所欲言群策群力,做到事事落实到人,件件有反馈 。要求领班把每件事都要落实一抓到底 。
在员工的管理上,我们不是采取简单的程式化的管理方法,而是从实际情况出发,员工在工作中出现问题,我们不是采取简单的处罚了事,而是帮助员工分析发生问题的原因,找出解决问题的方法,避免类似问题的重复出现 。做好员工的思想工作,也是部门今年工作的一个重点,只有员工心情舒畅才能把满腔热情投入到工作中去,才能给客人提供高质量的服务,今年大厦的一项重要工作就是进行员工工资体系的调整,这是一项很棘手,很复杂的工作,因为他牵扯到每个员工的切身利益,为了把工作做到位,避免不必要的人为动荡,我们做了深入细致的工作,采取一对一的方式,反复强调这次工资 。
4.怎么写酒店现在的管理的模式目前酒店有几种形式:一种是国营企业、中外合资型、企业型的酒店占多数,一种是私营型酒店,这种酒店在国内所占的分额也挺大的哦 。那就牵涉到一个问题,即家族式管理 。我有见过姐夫和妹夫合资,小舅子和姐夫合资等等酒店,就变成了一个酒店至少有两个老板或更多 。那又出现一个问题,“政出多头”即一个政策会出现朝令夕改的现象,让管理变得复杂 。给你建议: 1、家里面如果有人参与管理工作,建议你以及部门经理以上人员及参涉管理的亲属集体开一次会议,要让聘请过来的经理能够有一定的空间职权去发挥管理功效?也就是放权 。而大家的目的是经营好酒店,所以要公私分明 。举个例子,如果你有个小侄女在里面作个服务员,人家都怕她,而她有事没事讲一些酒店这个那个不好,时间长了,服务员会觉得领班的职权没她大,经理的职权也没她大 。家族式的管理会显的尖锐!! 你的酒店有家族式管理现象吗:?如果有,请检讨!! 2、亏损?那要从几方面去着手了解 。A、客房亏损:客房的价值是它的出租率,若一天客房没有租出去,那就意味着它一天的商业价值就等于0 。仔细考虑好酒店的地理位置,联系旅行社团,调整好价格,出租团体房 。给销售员或销售部定额定指标,每天要跑几家公司,作拜访笔记 。与公司签定住房合约 。长住房或商务出租房是保证客房出租率的关健 。3、餐饮亏损:首先可能需将目前的营业状况作一些调整 。营业面积: 1、面积标准800----5000平方米 。你视自已的能力按我下面讲的数字配比即可,可按具体营业情况作调整 。2、能充分满足就餐服务需要,具备充分容纳客人的吞吐能力 。3、既不能拥挤,又不能空位太大,避免资源浪费 。新开店区域面积规划参考: A、顾客使用区域: 1、每餐位约1.5----2.5平方米 。2、空间包括:通道、停车处、侯餐区、大厅、雅间 。B、办公前厅区域: 前厅1/2 厨房1/3 或0.6----0.8平方米每餐位 办公室1/50 库房2/25 员工更衣1/25等 。员工定额参考: 1、餐饮前厅行政人员与服务人员比例为:10:1 服务人员大厅1人看2—4张台 包间1桌配1---3名服务员 传菜生1人传10桌,根据距离厨房远近而定 。本身营业额收入较少,所以人员配备分工要合理才行,也不能一味的裁员,该有的岗位仍然得有 。2、厨房管理跨度为3—10人,一般13---15个餐位配1名烹饪生产人员,高档的7—8个餐位配1名生产人员 。冷菜厨师与白案厨师为1:1等 。月度成本预算表: 占营业费用% 工资19% 房租11% 水费1% 电费5% 燃料费6% 广告宣传费3% 洗涤费2% 员工宿舍8% 修理费2% 清洁卫生费2% 家具费0.5% 物料损耗4% 餐具损耗0.5% 汽车费用1.5% 停车费0.5% 劳动保险3% 递延资产摊销30% 其它1% 你可以让你的财务分析一下,你的营业额收入和支出是否存在问题 。3、餐饮的菜品质量一定得保证,给厨房人员一些压力,通常酒店里一个星期需更新一个招牌菜,不然老是那一种口味就少人过来了 。品菜的时候,部门经理及管理者都过来品一品,给菜打个分 。客房与餐饮是相辅相成的,一者旺另者旺 。餐饮的管理人员,一定要精通交际,其实做饮食这一行,都是老朋友带新朋友,所以熟客到时,经理要去敬个酒问个好,打个折,给足客人面子 。管理其实没有什么大不了的事情,就是要将每一个细小的服务做足就好 。经理更换的事情,我建议你去酒店吃饭的时候去挖吧,商业经济时代,这种现象很正常 。若经营还是不善,那建议找酒店管理公司过来承管,双方签定合同,当然也有指标的,你只要付管理费用就行 。做这项工作一定得找专人给你分析分析,不然辛苦一年下来,发现赚不到钱的现象仍然是有的 。