企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环 。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义 。
在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的 。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念 。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论 。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了 。目前，GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡 。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化 。这些价值观都是 GE公司进行培养的主题 。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准 。
对于21世纪的领导人，GE提出了"A级人才标准"并向各个业务部门和全球推广 。
这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求--要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）
--不断将远见变为实绩的能力 。
研发人员绩效考核与激励机制 对于研究开发人员公司应该如何设计考核和激励机制？ 理论和经验都已经证明，由研发人员、市场人员、制造人员和财务人员等共同组成的研发项目小组采用并行工作的方式最能有效地提高研发的成功率、缩短开发周期，并降低开发成本 。
对研发人员的考核需要先建立考核的原则，而后设计考核的流程和具体考核指标，明确考核的负责人员及其需要的技能 。考核的结果必须要有激励机制的配套，如果没有激励，考核就会失去后劲，变成虎头蛇尾 。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品（包括新面市的或改进的产品）；
原则之二是 研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；
原则之三是根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系 。与其他部门的考核类似，对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成 。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素 。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率 。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等 。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标 。针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新 。
4.理论文章怎样写得通俗易懂二、要按照事物本身的逻辑构建体系理论文章需要有一定的体系结构 。
不然，仅把一些支离破碎的材料和观点毫无逻辑地堆在那里，既不通俗，群众也看不懂 。文章的体系结构所表现的逻辑关系，本身就具有很强的说服力量 。
许多好的文章，既用道理说服人，又用逻辑征服人 。它的逻辑就像万能的触角，用钳子从各方面把读者钳住，使你无法脱身 。
所以写文章一定要讲逻辑 。但是，逻辑有主观先验的逻辑，有客观对象自身的逻辑 。
要写出通俗易懂的理论文章，不能主观先验地建构逻辑，必须遵循事物本身的内在逻辑和人民群众的思维逻辑 。