hr|飞书People，把“人”搬到飞书上( 三 ) 理想汽车

绩效之所以存在广泛而尖锐的矛盾，核心问题来自于管理者与员工存在各种信息不对称。制定绩效时，管理者往往拍脑袋决定，绩效与实际工作情况脱钩，让员工执行时苦不堪言；另一方面，一些员工琢磨出应对之策，他们包装自己，很容易蒙蔽管理者。
国外许多知名公司，如谷歌、宝马、麦当劳、高盛等纷纷引入“360环评” ，辅助上级在做出决策时，有更多信息来源，给管理者更多的视角，从而解决考核过程中的各类信息不对称所引发的问题。
360环评不仅让管理者可以看到员工自评，还能看到同部门同事、跨部门合作过的同事、下属的评价，而且对于重点产出和取得的所有业务也一目了然。
飞书People将360环评整合到产品中，从而避免下属长篇大论， “流水账”式的工作总结，下属在填写绩效时，能够依次对应OKR 。充分的信息呈现，如同为管理者提供了“上帝视角” ，能够掌握充分信息，做出尽可能客观的反馈与决策。
值得一提的是，针对管理者容易凭主观好恶给绩效，下属绩效“一个人说了算”的情况， People还有一个绩效校准功能，将绩效指标呈现出来，帮助各层级管理者讨论、校准、拉齐标准。而且，每看一位下级情况，相当于做了一次人才盘点。
作为新兴管理理念，近些年不少企业对OKR趋之若鹜，往往忽略了OKR不是学了就会，写了就药到病除，而是需要落地——让OKR上系统。

事实上，展示与跟进、共享和连接才是OKR的灵魂。大部分企业还是在传统形式上连接O与KR的：下属依然像过去一样，作着流水账式的汇报，而上级也无法从整理上把握目标推进的全过程。
理想汽车就曾走过一段弯路。 2018年7月开始在内部推行OKR时，由于没有实践经验，更没有系统支持，所有人都在Excel上摸索着写下第一个OKR 。那十个月被内部形容为“一团糟” ，就像在网络世界打单机游戏。
飞书People中的OKR解决了战略落地中的最后一公里问题。同事之间写完后即可相互“对齐” ，确保团队为相同的目标而工作。对齐后，透过对齐视图，管理者能够清楚地看到目标是怎样层层拆解与承接的。
例如元气森林内部，所有人的日历、日报和OKR都是彼此可见、相互透明的，包括唐彬森本人。不止是管理者可以发起OKR ，而且员工也可以自下而上发起OKR ，并随时可以实现上下左右联动。
而对于传统制造企业，飞书OKR打破空间束缚，提供了一个在线解决问题的途径。
2020年因为疫情影响，三一重工园区封闭只能远程办公，为了协调，有人打电话、有人聊微信、有的开视频会议，协作沟通问题十分突出。三一重工总裁唐修国在工作日记中写下：以飞书为平台，以OKR为主线，力贯三一办公模式变革管理。
经过三年时间，三一内部使用OKR的人数从最初的800人，扩展到了6000人。
与客户一同进化据了解，引入OKR多年后，如今理想汽车内部形成了两种适用于不同工作形式的OKR 。
对于产研等偏创意性的部门，使用了一套“原教旨主义”的OKR ，鼓励设定挑战目标。对于一线生产部门，企业创造了一种名为“承诺性OKR”的新概念，其核心是考核期容错率。
这表明，车企不断进化的过程中，飞书OKR也在同步进化。有关人士表示，飞书所带来的影响远非车企，近来还在向上游产业链扩展。
过去，为了解决字节的管理问题而诞生了飞书，而今飞书变成了一个输出客户经验的平台。