罗永浩|死的明白：大厂如何决定裁掉谁？( 四 ) 三星电子|汽车

当大团队有多条业务线，这些业务线的重要性是不一样的，比如有些业务是大老板看重的战略业务，有些则是边缘业务，还有是小老板看中的业务，怎么办呢？
需要做两个事情，一个是再次进行业务盘点，一个是进行预算盘点。业务盘点是确定业务的发展阶段、重要性、投入产出，其中除业务性指标，比如用户、GMV等，还有个重点就是损益指标，包括成本、营收、利润等。最终盘点好坏的结果体现就是从公司拿到多少预算。有些业务整条线砍掉，就是在这个环节被决定的。为什么叫“再次” ，因为业务盘点是一个“W”的过程。
中间各个团队与上级之间的argue和时间花费最多的很可能是预算环节。因为预算决定两个事情，一个是有多少钱去完成部门和部门主管的KPI ，另外一个重要事情，就是预算决定了有多少HC ，到底是裁员多少人，或者招聘多少人。对业务部门来说，基本agure到最后，能拿到的预算多少，就确定了人员增减，增减多少人了。
但是对有些公司的产研来说，还稍微复杂点。
还有些大厂内部，实行的是内部小单元经营的方式，这个制度的核心是强预算与成本控制，在期初，确定各业务的预算，产品和研发只有很少的预算，或者几乎没有，然后业务预算中的一部分会作为研发预算，所以产研的预算主要根据业务来。在期末，业务根据产研部门做的需求和项目成本，将费用结算给产研部门，像公司内部的甲乙方，而业务预算的增加或者减少，会直接造成产研部门的增员或者裁员，这个模式下，产研部门的命运其实不是自主的。在这种情况下，与这个业务线对应的产研就会有些命运好一些，有一些命运差一点。
产研的裁员数量，除了看对应业务的发展和预算外，还有就是产研团队内部的名额分摊，一个大部门内部的各条线，可能有裁员和招聘同时出现的情况，这时，新招聘的人头，总是要在某一级的组织内进行消化，可能是上一级的团队，也可能是上上级团队，也可能更高，人头总是需要其他的团队进行分担的。
还可能出现其他情况，比如大团队的名额是确定的，但到底哪个小团队承担，需要进行argue ，这时要看团队领导的争取了。比如，有案例是，某团队有一个名额无处安放，大领导让下面的产品和技术的小领导之间进行商量，最终argue的结果是觉得技术可以部分接管产品的工作，产品人少工作过载，让技术直接对接业务，所以裁了个产品。
所以在这个环节，除根据业务盘点结果外，还要看大领导和小领导的做事方式，团队之间的博弈，有些是有一定argue发挥的空间的，有些则没有。
不要觉得裁员到此就结束了，业务、产研裁完了，接下来就是后勤，包括HR、行政、财务等岗位。很简单的道理，这些岗位是服务于业务的，业务缩减，辅助部门也要同步缩减。这跟扩张时，在业务、产研做战略解码的同时， HR、财务也要做战略解码，扩充组织能力以支持业务，是一样的，在业务缩减时，也是需要进行战略协同，缩减对应的组织规模。
虽然裁员执行，有时看起来是同步的，但都遵循一个主线，就是公司战略变化，进行战略收缩，无论是业务、产研、HR还是财务，都需要跟扩张时一样，都是战略分解执行的过程。
怎么决定具体要裁谁？
这个环节，一句话就是：以绩效和人才盘点结果为参考，但直接主管具有最后决定权。