招聘|当节流成为第一要务，除了裁员企业还能做什么( 二 ) 人力资源|时间管理|成本管理

4. 修正成本模型
基础模型仅仅只是一个开始，随着对行业、品类、供应商了解的加深，随着环境、市场的变化，需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使之更加贴近并反映实际情况。
掌握模型可以提高推理、解释、设计、沟通、行动、预测和探索能力，模型的建立能生成智慧，只要想分析数据、制定业务发展策略、分配资源、设计产品、降本增效等应该应用模型思维，能够实现成本丰富且细致入微的的理解。
虽然有不同的模型，但是作为模型的一般性，有三大特征：
第一，都是简化的，剥离不必要的具体项目，抽取出主要因素。
第二，形式化和表象化，每一个维度给出具体定义，通过看图识文就能理解模型内容。
第三，条件性，模型都有一定的条件，也受到外部条件干扰会有一定变化。
目前的企业发展基本上沿袭着以大量消耗资源能源和粗放经营为特征的传统发展模式，其核心问题是企业实行高投入、高消耗、低质量、低效益的粗放型经济增长方式，对资源的管理不善，造成企业经营管理主要的浪费源。
企业要想转变传统经营方式必须把节约提升到战略的高度，应用综合型的降本增效模型构建企业零浪费系统，模型包含组织、人工、时间3大部分。
第一板斧：砍向企业组织运营浪费
在当下时代中，企业都开始迫切寻找新型组织形态，以代替逐渐固化的科层式架构，提升组织效能，释放更多组织潜能。
在构建组织架构时，如何紧扣模式、成本和人才三大核心指标来创造新的组织运营模式，一方面降本增效，另一个获取战略优势？这成为很多企业主要面对的问题。每家公司都应该大致画出一张下面这样的关键职能图来定义组织的核心价值创造流程，和关键组织运营目标。
图表1:关键职能识别图
每家企业对关键组织职能的定义应该有所不同，但这才是业务职能结果产出的最核心价值。一切组织设计都应该以一张清晰的关键职能识别图为基础，否则组织设计会“应有尽有” ，运营也失去聚焦，会浪费掉大量的资源。
成本与价值变化而产生了不同组织，公司组建开始，完全由核心团队组成，此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些，就分出了业务线条，各领一个团队。
当企业再大一些，核心团队和股东之间就有博弈，曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生，公司治理结构就出现整合，分裂，再整合，再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁地变动时，也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。
图表2：成本与价值变化而产生了不同组织
组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。所以，第一板斧要砍向组织运营，把关键职能筛选出来，去掉多余的职能，让组织飞速地运作起来，才能有效支持业务发展。
第二板斧：砍向企业人力运营浪费
很多中大型本土企业的高层会发现了一个共同的痛点，就是人力成本越来越大，利润空间越来越被挤压。
很多企业迫切地想从人效入手，调整人员来提升组织总体效率。
但是大家深知人力资源体系的建设和科学管理的系统性，很多已经逐渐搭建完成相对比较规范的岗位、薪酬、绩效、培训、能力模型、领导力发展体系。
然而这些体系的副作用就是成为了企业负担，使人才管理运作变得更加笨重、复杂，对于业务结果的影响却非常薄弱，甚至很多情况下人力资源部门和业务部门“鸡同鸭讲” ，更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动。