招聘|当节流成为第一要务，除了裁员企业还能做什么( 三 ) 人力资源|时间管理|成本管理

人力资源的问题不仅仅员工给付工资过高，引起人工成本过高的问题。一个人在一个基础岗位上，长时间不升迁不进步，也是一种人才浪费。
所以第二板斧砍向人力资源。
砍掉的第一原则是要人力运营需要紧扣业务战略，协调一致运作，共同实现企业的核心战略目标。企业需要用一条组织战略主线贯穿业务和人力运营策略，以终为始，基于人力资源效能目标来规划人力决策和投资管理的优先级。
砍掉的第二原则是要厘清人力运营效能目标，有些公司认为销售团队的有效性，比如团队稳定、销售人员能力建设、足够的培训发展、激励等至关重要，那么人力运营效能指标可以从这里筛选出来，而其他相关内容就要逐步清除。
还有一些研发驱动创新的企业，对于研发和市场推广团队的有效性，关键人才配置、激励和培养，团队合作和交流，团队人员稳定等非常重视，那么砍掉的人力资源部分就是与这些并不相关的内容。
砍掉的第三原则是要有关键人力资源策略。关键人力资源策略实施之前，要清楚回答几个问题。
企业若想在竞争中取胜，需要在人力资源方面得到及时有力的支持。人力资源管理者应该转变观念，用策略性的思维与规划进行人员管理工作——这个时候关注人力成本的角度不仅仅是控制人均成本，而是结合每元薪酬成本投入带来的收益时，往往体现了人才投资策略和效果，人力投资是否正面驱动了收益回报？
当我们在一个与市场持平的付薪水平上带来高回报率时，也意味着我们用同样的人力投资基数撬动了更大的收益比。比如，很多企业在招聘时候，会看招聘了多少人，多少人留存，多少人离职，这样简单的统计，而到人才策略思维这里，就要从成本和输出的角度来看，衡量招聘流程的成本效率会包括以下维度：
每10000元营业收入所支出的招聘成本
全员人均招聘成本
新员工人均招聘成本
而输出的指标会以每位员工支持的招聘量或者支持的员工数来衡量。以下是招聘流程输出效率的衡量指标：
每位招聘员工支持业务单位员工数
每位招聘员工支持新员工数
每1亿元营业收入配置的招聘员工数量
对于一些较大的企业，招聘量较大的时候，还需要对招聘流程进行衡量，与过程或完成周期相关的衡量指标如下：
从招聘需求提交到批准周期
从岗位发布到offer被接受
从offer被接受到人员上岗
Offer接受比例
内部推荐的招聘比例
内部培养的比例
新入职员工比例
因为，对于在砍掉人力资源运营成本的策略不仅仅是识别成本浪费的地方，对这些进行优化；而是强化关键职能和效率所在，忽略其他方面。
企业在控制人力资源成本的时候，往往最有效的方法就是对人力资源流程进行分析和梳理，并精简工作内容，量化输出效率，从而达到人员配置的最优化。
第三板斧：砍向企业时间成本浪费
大家一提到企业成本管理，马上想到原材料的购买、产品生产过程、人工花费、各种管理费用等显见的层面上，而忽视的是时间成本，时间成本管理则都很少纳入成本管理措施里。
但是，规模化的时代已经逐渐远去，建一座大型的厂矿就能获得相应的利润的时代已经开始变化。与时间赛跑，在有限的时间内尽可能多地创造价值去追求利润最大化，变得尤为重要。
企业资源可以得到满足，但时间却是有限的，每增加一分钟的等待滞留时间，就意味着均摊了企业的总成本。