1.项目管理边界是指什么项目的范围管理，重点就是画一个边界，那个事情是项目里面的，哪些事情是项目外面的，能看得很清楚 。
我们一般推荐编制1个项目范围文档，就是SOW，工作说明书缩写为SOW）是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力 。工作说明书详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明书以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方（承制单位）进行质量监控的有力工具 。即使在公司内部，项目组和公司之间，也必须通过SOW文件来保证责任，权利，利益的边界划分 。（Statement
Of Work,
我重点提示：在文件中，我们一定要写清楚以下内容：
l 我们不做以下内容；
l XXX做以下内容；
l YYY做以下内容；
l DDD负责以下内容；
l 以下内容未明确责任人；
我们不做什么，是范围管理中的关键，很多人都忽视了 。尤其对于默写项目经理来说，他们担心老板看不起他，害怕客户轻视他，就自己什么都做 。一个人，一个项目组，能力是有限的 。该别人做的事情，一定要让别人做 。
更多精彩 欢迎访问 中国项目管理资源网
2.项目部的合理边界在哪里当前困扰和制约项目管理实践的两个突出问题是：完成项目所需的资源更多的纳入到项目部中，还是更多的留在原部门内？更多的纳入到项目部中，则一个公司能同时完成的项目少，影响企业的规模经济；更多的留在原部门内，则项目管理过程中的协调效率下降，影响项目完成的进度和质量 。
如何处理项目部和平行部门（单位）之间的关系？若是平行关系，则需要由公司直接管理业务完成过程，从而发挥不了项目部的作用；若是领导关系（只能是项目部领导其它业务部门或单位），则很容易和常规组织体系的管理发生冲突，而且项目部的领导地位也难以实现 。面对这两个问题，很多工程公司和其他采用项目管理模式的企业，在强矩阵管理和弱矩阵管理上左右为难，而所谓的平衡矩阵，很大程度上只是表达了一种愿望，本身并不构成真正的解决方法 。
上海复斯管理咨询公司认为，必须确定项目部的合理组织边界，才能解决这两个问题，即：项目部应有哪些功能（功能边界在哪里）？项目部的组织结构是什么（结构边界在哪里）？项目部的规模如何确定（规模边界在哪里）？ 一、项目部功能边界 项目部基本功能——业务操作管理功能 。业务管理分层面管理和操作管理两部分 。
层面管理以部门为对象，对全部业务进行整体管理 。操作管理以人员或次级部门为对象，对具体业务的实施过程进行针对性管理 。
变化管理的特征很显著的业务，管理重点在于提高业务协调效率 。管理实践中人们发现，由业务管理部门矩阵式形成“临时综合性业务管理主体（项目部）”、并由该主体协调项目生产过程，要比由业务管理部门（项目管理部、项目控制部等）分别进行管理、彼此之间靠部门间协调或上级领导行政协调来完成生产过程，要更有效率 。
因此，在根本性质上，可以将项目部理解为项目的“操作管理主体” 。操作管理和层面管理的分界线是项目部的基本功能边界，这个边界是不能变化的：太小，即一部分项目操作管理功能仍由常规业务管理部门行使，则不利于协调效率的提高；太大，即一部分层面管理功能（如制度监管）被划入项目部，则必将导致项目部失控以及公司整体管理能力的弱化 。