现代企业工作节奏快 , 外部商业环境也是瞬息万变 , 往往达成任务目标可以有多种方式 , 想要维持高效 , 靠的就是提升团队中每个成员的基础能力 , 而不是像过去那样 , 领导说什么就做什么 , 架构更扁平 , 信息也更透明 。 在这种环境中 , 你无法通过保持永远正确来获得他人的信服 。 下属为什么服你 , 这件事并不复杂 , 想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了 。 说到底 , 无非是有钱、开心、有成长、有希望 , 你的下属也一样 。 只不过 , 明白道理 , 不一定能做得到 。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则 。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降 , 第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望 。 他们心中充满了问号:这个人有什么本事能做我的领导?会不会是个外行来领导内行?这个人好相处吗?不会又遇到 SB 领导吧?在 Ta 手下能干出成绩吗?有机会升职加薪吗?
这些都是很实际的问题 , 也是你在前期必须要解决的问题 。 所谓的「新官上任三把火」 , 其实就是给自己建立影响力的过程 。 正如前文所述 , 初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的 , 不可能一上来就搞团队换血 , 或是组建新架构 , 你能做的就是利用好现有的下属 , 尽可能激发他们的潜力 。 而一切的开始 , 就是「授权」 。 甚至可以说 , 没有授权 , 就无法建立信任 。 很多年轻的管理者特别抵触授权这事 , 往往出于这样几种原因:
1. 害怕放权后失去掌控力 , 这种感觉会让自己没有安全感;
2. 觉得员工水平还不行 , 把事情交出去不放心;
3. 强迫症 + 完美主义 , 总觉得下属做得不够完美 , 忍不住亲自出手才满意;
4. 对自己擅长的方面有表现欲 , 总想露一手满足自己的虚荣心 。
这样一来会产生以下几个问题:
1. 你的工作方式不一定适用于下属 , 强行打乱下属的工作习惯 , 下属会很反感;
2. 下属做的事情 , 你事无巨细地插手 , 其实相当于你把这事又做了一遍 , 费时又费力;
3. 权责不对等 , 导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持 , 推进受阻;
4. 下属被干涉得过多 , 既没有成就感 , 也没有热情进行思考和总结 , 反而养成被动接受的习惯 , 个人水平难以提高;
5. 下属对自己的权责边界不清楚 , 只能被动地接受任务 , 甚至有时候不同下属间的任务有交集 , 造成大家都不愿意主动做更多的情况 。
这么总结起来有些抽象 , 通过几个案例你就会有更深的体会 。
案例 1
小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非 , 就像老师批改作业一样 。 陈姐的本意是 , 发现小明的方案有很多细节自己不太满意 , 想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间 , 还不如自己直接改完算了 。 小明对此感到很不爽 , 觉得自己很多的想法被否定了 , 陈姐也没说原因 , 这让他产生了很大的挫败感 。
在这个案例中 , 陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作 , 而小明不但产生了抵触情绪 , 还无法得到任何成长 。
案例 2
小红正在负责一个跨部门沟通的项目 , 她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持 。 于是 , 她找到 B 部门的陈姐去协调人手 , 陈姐便把这部分工作交给了小明 。 小红和小明商量完方案后 , 发现小明每次都很拖延 , 总把任务的优先级放得很低 , 这让小红颇感无奈 。 小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况 。 老张安慰小红 , 说这次的项目是第一次尝试 , 尽量不要太麻烦兄弟部门 , 有什么事情多沟通、多跟进 。 小红心里明白 , 上司老张并没有把这次的项目放在心上 , 没有来自上司的明确支持 , 自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持?B 部门也不过是友情帮忙一下 , 优先级自然不会很高 。 想到这儿 , 小红不禁有些沮丧 , 她是很希望能把新项目做好 , 做出些成绩的 。 可上司不愿意做新的尝试 , 自己又何苦这么拼呢?
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