经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少 。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口 。
由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已 。此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标 。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败 。案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适 。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功 。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化 。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求 。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小 。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求 。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃 。
再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高 。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大 。
因此，不应大批量投入生产 。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员 。
上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去 。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿 。
此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关 。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制 。
案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权 。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位 。
又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置 。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备 。
而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置 。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益 。
由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势 。此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地 。
案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位 。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型 。