其意义在于未雨绸缪，防患于未然 。预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录 。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障 。立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理 。
3.3.3 生产管理 培养高素质的员工队伍（现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来 。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况 。
精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用 。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识 。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现 。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器 。
激发员工创意精神）拉动式准时化生产（--以最终用户的需求为生产起点 。--强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序 。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间 。--组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式 。
即由看板传递下道向上退需求的信息 。看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产 。
--生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）--由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要）生产计划的管理（生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接）生产过程中物料的管理（1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准；2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品 。
3. 现场改善的内容简介 所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售 。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所 。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润 。今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen（持续改进方法）之父 。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问 。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念 。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen） 。
现场改善（Gemba Kaizen）的定义：
“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些 。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想 。牛津英文词典将“改善”（Kaizen）定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等 。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进 。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果 。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本 。