确立部门职责 。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界 。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎 。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用 。
建立工作流程 。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程 。
它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范 。如一台电脑从开发到最终消费要经过：需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化—— 。
7.为留住核心骨干员工,如何做好公司年度调薪案例分析：年度调薪，一般是集体调薪的模式，年度调薪主要要确定调薪对象，调薪幅度 。
公司在薪酬调整时，往往会向核心骨干员工，绩效优秀的员工倾斜 。本案例中，结合公司领导的要求，在考虑总体成本预算的前提下，在年度薪酬调整时，主要做好以下工作：1、明确调薪对象岗位，确定核心骨干员工的标准，整理核心骨干员工的名单 。
2、根据不同部门的重要性，分配调薪的整体额度 。3、确定调薪人员的调薪幅度 。
调薪的幅度根据工作业绩，岗位的价值，工作能力不同，拉开调薪幅度 。年度薪酬调整，应综合评估员工：①2012年年度的工作业绩 ②员工的工作能力③岗位价值的重要性，把上述3个方面作为调薪的主要考虑因素 。
此外，员工的资质，员工是否获得表彰等作为次要考虑因素 。通过以上三个步骤，把核心骨干员工的调薪范围确定下来，并依此完成年度调薪工作 。
8.让HR怀疑人生的年终调薪,到底该怎么做公司的年度调薪具体操作可以参照以下的思路：
1、公司业绩分析：调薪是需要一定的经济基础的，所以公司效益好的情况下，可以普调，公司效益不好的情况下，只能针对个别关键岗位或关键人员进行重点调整
2、外部市场调研：可以是购买薪酬调查报告，也可以是根据网站上的信息，或者是发动公司内部人员做小范围的调查，或者是和周边企业的HR摸摸底，如果这些都不好操作，最起码也要了解当地的工资指导线，这个数据是每年各地人力资源管理部门都要发布的 。总之外部薪酬情况一定是要了解的，不一定有非常准确的数据，但是要对行情有个基本的了解，尤其是关键岗位
3、确定调薪规则：普调是最容易操作的，结合公司业绩和外部市场情况，初步确定一个普调的比例 。普调可以是全员统一比例，也可以是按照不同管理层级设定不同的调整比例 。重点调整的话就会复杂一些，首先需要明确本次调整哪些岗位，确定的原则为1）该岗位对公司业绩有较大影响；2）该岗位薪酬标准明显低于市场薪酬 。然后需要确定调薪的幅度，通常重点调整的情况下，需要对照市场薪酬分别对不同岗位确定不同的涨薪幅度
4、做出调薪测算：根据初步确定的调薪规则做出上调测算来，测算中要包括上调月总额、年总额，上调后各层级、各岗位序列人均收入情况等 。测算时要将公司内的一些特殊情况考虑周全，如新入职人员、临近退休人员是否上调？绩效表现优劣的人员调薪幅度是否有差异？实行协议工资的人员是否纳入调薪范围等
5、编制调薪方案：方案中要包括上面所列的业绩分析、市场调查、调薪规则、测算结果等，重点是要在方案中阐明调薪以及调薪规则设定的的理由，这样调薪方案提报公司领导审批通过的可能性才比较大