任何一种绩效管理 ， 都是先有目标 ， 对目标进行分解 ， 量化KPI ， 然后考核 。3、但OKR实行的前提 ， 是员工具有主观能动性、创造性 ， 并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力 。
OKR体系下的目标 ， 是由个人提出 ， 然后由组织确定 ， 这点与常规的KPI自上而下的方式不同 。因此 ， 在OKR过程中 ， 对员工和企业的要求比较高 。
扩展资料： OKR的三种类型 KPI型的OKR 。目标1的两个KR都是统计型的量化单位 ， 并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的 。
2、任务型OKR 。目标3的4个KR 全部都是任务 ， 而且任务内容的边界、完成标准都很含糊 ， 是一个不太到位的任务型OKR 。
3. “任务+KPI”混合型OKR 。目标2的KR“每月发布一期月刊 ， 一季度发布三次“ ， 这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3% ， 则是典型的KPI类型的KR ， 但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR ， 产品演示次数达到7次以上则是任务型KR 。
参考资料：绩效考核_百度百科 OKR-百度百科 。
5. OKR和绩效考核的区别 原发布者：唐糖糖
OKR ArrayOKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法 ， OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999年Intel公司发明了这种方法 ， 后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来 ， 现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业 。b5E2RGbCAP中文名OKR外文名OKRKPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的 ， 是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的 。但这就导致一个问题 ， 有些事情值得去做 ， 但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标 ， 这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了 。比较保守的做法就是这项KPI先不写 ， 或者写一个很低的目标值 ， 反正季度末再改KPI的事情又不算罕见 。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作 ， 那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了 ， 当然能够让KPI都处于基本达成状态 。KPI还有一个更严重的问题 ， 那就是为了完成可测量的目标 ， 有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反 。举个例子来说 ， 我们希望用户更喜欢使用我们的产品 ， 因为喜欢无法测量 ， 所以把PV写进了KPI里面 。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念 ， 只会用PV来测量一切 。）但在实际执行过程中 ， 我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成 ， 结果PV达到了KPI指定的目标 ， 但用户其实更讨厌我们的产品了 。
6. KPI和OKR,绩效管理到底怎么做 随着谷歌独特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用 ， OKR一下子被许多企业热捧 。
OKR不是聚焦于目标 ， 而是更加聚焦于个人的重要领域 。OKR不再像一个传统的绩效考核工具 ， 而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下 ， 站得更高、看得更远 。
而KPI是在组织目标下 ， 完成自己岗位所要完成的绩效部分 ， 可见立意没有OKR高 。但OKR绝不是简单的“自我完善” ， 它与KPI不同的是 ， OKR要求员工走出“舒适区” ， 最好超出能力范围 。它是一个挑战自我极限的指标 ， 是需要个人不断追求的精深领域 ， 只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间 。