一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用 ， 而完成了70%的OKR才近乎完美——知道极限在哪里 ， 才有更大的进步 。
那么 ， OKR对于绩效管理的意义何在？
谁也无法回避这个时代人的特质：自我管理 。而“KR”（关键结果）是可量化部分 ， 是对前面设定好的Objective过程性或结果性描述 。比如 ， 我们常会描述一个结果即“下半年要取得成功” ， 但是何时、保种程度算是成功完全没有清晰量化 。因此 ， 如果说“12月1日以前 ， 用户量达到50万” ， 这就是一个“KR” 。因此 ， OKR是一个先有O（目标） ， 再量化KR（关键结果） ， 最后去实现的过程 。
在这个过程中 ， OKR表现出的效果是更加公开透明 ， 因为目标和结果就是那么一目了然 ， 而OKR打分的形式多种多样 ， 有的公司用分值打分 ， 还有的公司是用颜色来打分等等 。
我们以往常说 ， “目标是要跳起来够”的取法乎上 ， 因此 ， OKR不一定要拿满分 ， 因为满分说明你目标制定的野心不够 ， 下期OKR制定则需要调整 。而分数太低的话 ， 要通过分析工作数据 ， 找到下期的OKR改进办法 。
从来都没有完美的工具
完美 ， 一直都存在于想象里 。如果真有一个完美的绩效考核工具出现 ， 相信你的员工也会崩溃 ， “那太让人窒息了” 。
KPI和OKR作为如今常用的两款绩效工具 ， 并无孰优孰劣 。如果是完全工业化时代的工种 ， 像饭店服务员、流水线工人、客服人员、银行柜员等工种 ， KPI就是最适合的绩效工具 ， 清晰量化 ， 因为目标和结果一目了然 。
而对于工程师来说 ， 用KPI衡量工作可以吗？有的公司会将写出多少行代码作为KPI指标 ， 但代码量能代表目标和结果吗？事实上 ， 还要聚焦于重要领域和项目成果 。
因此 ， KPI ， 可以说是一个行动导向的工具 ， 即要我做的事；而OKR ， 致力于一个结果导向的“监控我要做的事” 。其管理初衷和方式有异 ， 但依然离不开“过程和结果” 。
因此 ， 当我们大喊去KPI之时 ， 不妨先想想我们企业的业务单元 ， 到底适合用KPI还是OKR ， 亦或不再一刀切 。
考核回归本质
现代的绩效管理的工具 ， 最知名的莫过于MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）了 。
而如今流行的OKR搅动了无数HR的神经 ， 使HR们如坐针毡 。可事实上 ， 真有这么悬吗？难道 ， 用传统的考评方式就无法激励员工吗？当然不是 。方法是传统的 ， 但考评的要素和指标 ， 却在随着时代的变化、企业的战略目标等变化而不断的调整 。
当企业都在云组织化 ， 人力资源部门被打散、冲击 ， 甚至可能被取代时 ， 你是否想过 ， 在这种组织变革之下 ， 发生变革的何止HR部门一个？而HR不仅不会成为炮灰 ， 反而会像蒲公英一样 ， 渗透到组织的每一个小的生命体中 ， 或将成为真正意义上的人力资源业务伙伴 。人力资源管理者请沉下心来 ， 利用好新兴的技术手段 ， 不求最好但求最适合的方式 ， 始终不忘以实现提升绩效为目标 。
不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理 ， 就是耍流氓！别再为考评工具纠结 ， 勿忘绩效改善的初心 。