meta|大厂中层“再就业”：路难选，意难平( 七 ) meta

跟几个下属传达项目关停消息时，他用了跟领导相似的充满希望的描述，鼓励他们继续在部门其他方向努力。作为中层，他隐隐觉得自己就应该是标杆，不应该和下属传递 “努力白费了” 的负能量。吐槽没有价值，他也不想展示自己的脆弱，他说这有点像 “老兵的倔强” 。

中层的中，是夹在中间的中
在日常项目执行过程中，中层们同样面临重重困境。
在阿里期间，周运笑称自己逐渐变成了斗士。他经常跟部门一号位争辩业务的路线问题。最让他感到痛苦的不是方案被领导驳倒，而是常常被批评 “没有逻辑” 。领导精力有限，思维方式往往是逻辑推演，而不是完全基于业务事实，他们习惯于把过往做成功的其他领域的产品运营逻辑模型搬到网络文学上。
作为从基层一场场实战中拼上来的内容专家，他有时一听领导的方案就觉得必败。 “底下说什么都没用，领导会定期再向上汇报，等集团总裁级别的大领导听出不对劲，可能才明确翻车了。 ”
周运当时没有机会直接向 “级别更大的领导” 提供专家建议，作为 P9 ，周运只和 “老逍”（逍遥子）开过一次会，还只是旁听，全程看着 “老逍” 的后背。
在爱奇艺任职时，他终于有了和大老板直接汇报工作的机会，他想尽办法把自己对业务的理解和规划浓缩在每个月仅有的十几分钟汇报时间里。
过去他可以自信地在每页 PPT 只放一句不超过 10 个字的话，其他全靠现场演说。但到了爱奇艺，为了让缺少理解基础的大老板们在几分钟内把握业务现状，他必须把具体案例和大量数据及分析都塞进 PPT。
得到大老板肯定也不意味着业务能顺利推进。
很多专业路线出身的中层跟作为职业经理人的直属领导 “解题思路” 不同，前者的核心诉求是把业务做上正轨，其他因素属于干扰项；后者则想深刻洞察要怎么做大老板会满意，考虑更多综合因素。这便会导致资源分配上的矛盾——不止一位受访者提到，跟技术团队争取支持时被回复 “要看排期” ，意味着遥遥无期。资源会向职级更高的负责人的项目倾斜——技术团队也得证明自己的价值。
没有反派的江湖更难混。当职场生存和业务发展相悖时，中层们能理解各方立场，却无力改变事态发展的方向。
李牧跳到字节时，得到对标阿里 P8 的 3-1 职级，成为中层，却反而施展不开。入职前三个月，他被临时调去本职以外的大项目，需要同部门其他产品和研发团队支持。他按照在阿里的习惯拉协作群，说明某领导要做这个项目。但很快被同事拒绝：我的 OKR 是别的，没时间帮你做。有人还直接质疑他：为什么要做这件事？
他这才透彻体会了字节那句源自 Netflix 的著名口号：Context ， not Control（提供语境而非控制）。 “提大佬的名字不管用，你得把做事的价值讲清楚，让任何人看到都觉得自己应该做。 ” 讲一次不够，因为总会发现还要再拉其他同事。那段时间他每天都 0 点后下班，有时干到凌晨 2 点，大量精力花在沟通上。
尽管这样导致项目推得慢，他仍能从理性上认同这种方式，在如今大环境不好的情况下， “走偏的概率更低” 。
预算不下放到团队也让李牧很难适应。在阿里最后阶段，他作为一个不带人的 P7 ，每年有 1000 万预算， “两个 P7 就能把部门级的项目敲定” 。在字节，十几万的预算都要做申请，想要更多钱，还需要业务总裁批准。
他不得不带着团队做连接器、做应用验收等在他看来本应外包的基础工作，以节省本组开支。更让他难受的是自己做的 B 端产品无法得到 C 端产品的足够支持，每个客户必问的一句话是：“跟你合作，抖音能给我带流量吗？” 有时他也会灰心丧气地想：我确实搞不定抖音。