meta|大厂中层“再就业”：路难选，意难平( 六 ) meta

他曾跟领导争取以小投入再维持一下项目，领导听完，话锋突然转到夸赞他的能力，并推荐了三四个内部转岗机会，说：“公司还有更多的新天地” 。梁帷感受到领导的言语充满热情和希望， “并没有杀死项目的感觉” ，同时明白自己的请求没戏了。
那几个转岗机会他都很熟，有的项目负责人就坐自己相邻的工位。如果去了，职权范围和内部影响力会极大萎缩，不带人，并向比自己职级低的人汇报。腾讯是业务导向，不会完全照顾高职级， “相当于之前有 ‘坑’ ，转岗就是到别人的 ‘坑’ 里工作。 ”
他打开腾讯内部招聘系统，搜索 “产品” 岗位，再输入自己真正想去的业务， “视频号” ，上千个内部 “活水” 岗位瞬间只剩 3 个，有的直接标明要 P8-P10（腾讯产品岗也用 P 计算职级），内部公认 P9 最好转岗，属于基层骨干，年富力强，性价比高，到岗就能直接干活。
2018 年，腾讯 “930 变革” 曾把梁帷带到真正的新天地。那次业界瞩目的架构调整中，梁帷的业务方向也从 toC 转为 toB 。职业方向的巨大扭转并没有让他感到心慌，他和同事们被产业互联网的故事吸引，看到公司的改革决心，认为有很多新机遇。
大量新鲜元素涌入梁帷的生活，他经常听公司的宣讲，学习亚马逊和阿里如何服务产业客户，研究 IaaS、PaaS 和 SaaS 等概念。
过去做 toC 业务最多三个月出差一次，转做 toB 后每两周就要跟销售一起出差，内部叫 “看商机” 。去客户公司参观，他总感受到对方对腾讯的尊重甚至仰慕， “CEO 都很愿意跟你沟通” ，他的语气仍然兴奋。
但没过多久，最初的期待就被现实反复打击。调研半年之后，梁帷发现项目落地的困难：客户往往是小订单，如 100 万预算定制一套小工具，核算下来连人力成本都收不回来，无法立项。即使做成，业绩也不值一提——转型后的部门目标是， 2019 年收入上亿。
这在梁帷看来是天文数字，毕竟 2018 年没赚什么钱。业绩压力直接压到了中层的身上：即使是产品岗，梁帷也要背收入 KPI 。尴尬的状况持续到 2020 年， “有钱的不跟你合作，没钱的想让你投资” ，销售换了一批，出去兜一圈客户还是过去那些，之前建立联系的小企业客户发现不可能被腾讯投资，也就不再和梁帷联系。
在有领导参加的项目进度双周会上，目标汇报逐渐变成过程汇报， “每个人都在说最新的行业调研结论” 。等到下个双周会，结论往往是 “这个市场太小，我们暂时做不了” 。有时新功能数据没有显著增长，领导质疑 “为什么要做这个？”——早已忘记上次是他自己确定可以试试。偶尔有人提出发现了 “千万级别的新商机” ，也因为落地困难，没有了下文。
没人敢公开挑战业务的基本路线是否有问题、是否走得太急。 “整个部门就负责这个方向的，你发现不对能怎么办呢？去找其他人的方向吗？” 梁帷和同事们开始感到虚无， “哪怕之前画了一个大饼达不成，大家还是继续画饼。 ”
最终，公司替梁帷做了止损的决定。
大公司寻求转型、开展创新业务时尤其需要中层，很多踩对机会的中层也能借此一跃而升。梁帷曾通过调到新业务成功从 P10 升到 P11 。而后来，那个被放弃的业务不可能再让他继续上升。
他曾陪朋友一起想过晋升 P12 的答辩方案，羡慕地说， “我都没信心准备这个材料” 。这位就职于微信事业群的朋友劝慰：有时确实需要赶上一个好业务。 2021 年，梁帷唯一一次听说自己所在事业群有晋升到 P12 的人，在做健康码。